简介星巴克
星巴克
对于爱喝咖啡的人来说，星巴克(Starbucks)是一个耳熟能详的名字，它最早来源于19世纪美国文坛杰出大师赫尔曼•梅尔维尔的经典著作——《白鲸——莫比•迪克》的主人公。1971年，杰拉德•鲍德温和戈登•波克在美国西雅图开设第一家咖啡豆和香料的专卖店星巴克公司。1987年，霍华德•舒尔茨（Howard Schultz）斥资400万美元重组星巴克，推动了星巴克向意式咖啡馆的转型，并完全以自己的理念来经营星巴克，为公司注入了长足发展的动力。
星巴克咖啡在美国和加拿大的学生和城市白领中非常流行。 除咖啡之外，星巴克也提供诸如茶（不管热的还是冰的），陷皮饼，蛋糕等。有些星巴克店甚至位于超级市场，书店这样的本地商店里（星巴克公司并没有经营这些超级市场或者书店）。一般来说，星巴克咖啡的价格不会高于其他竞争者。 到2006年2月为止，星巴克在全球范围内已经有6,216家连锁店，其中美国有5,028家，其他地区有1,188家。
星巴克的商标有2种版本，第一种版本的棕色的商标由来是由一幅16世纪斯堪地那维亚的双尾美人鱼木雕图案， 她有赤裸乳房和一条充分地可看见的双重鱼尾巴。
后来星巴克被霍华·萧兹先生所创立的每日咖啡合并，所以换了新的商标，第二版了商标，沿用了原本的美人鱼图案，但做了些许修改了，她没有赤裸乳房，并把商标颜色改成代表每日咖啡的绿色，就这样融合了原始星巴克与每日咖啡的特色的商标就诞生了。
目前位在美国西雅图派克市场的「第一家」星巴克店铺仍保有原始商标，其内贩售的商品也多带有这个商标。这所谓的第一家事实上已经迁离原址，虽然仍在派克市场街上。
1992年6月26日，星巴克在美国号称高科技公司摇篮的纳斯达克成功上市。作为一家传统的咖啡连锁店，1996年8月，为了寻求更广阔的海外发展，舒尔茨飞到日本东京，亲自为第一家海外店督阵。之后，星巴克大力开拓亚洲市场，并进入中国台湾和大陆。 有了强大的资本后盾支持，星巴克的经营一飞冲天，以每天新开一家分店的速度快速扩张。自1982年上市以来，其销售额平均每年增长20％以上，利润平均增长率则达到30％。经过10多年的发展，星巴克已从昔日西雅图一条小小的“美人鱼”进化到今天遍布全球40多个国家和地区，连锁店达到近一万家的“绿巨人”。星巴克的股价攀升了22倍，收益之高超过了通用电气、百事可乐、可口可乐、微软以及 IBM 等大型公司。今天，星巴克公司已成为北美地区一流的精制咖啡的零售商、烘烤商及一流品牌的拥有者，它的扩张速度让《财富》、《福布斯》等世界顶级商业杂志津津乐道。
星巴克是怎么成功的？
当时，它的母公司是咖啡公司。 从一家小的本地咖啡店，一家仅有两个店面的小公司，发展成一家全球领先的公司，星巴克经历了巨大的蜕变。今天，在美国、中国以及在世界各地，都可以看到星巴克的门店，人们在里面悠闲地品味着咖啡。 星巴克的蜕变 看一下星巴克的股价，或许可以评估它的成长历程。我们把星巴克和波斯顿市场公司进行比较，它们在1994年时，股价差别不是很大。但是，到了1995年，星巴克股价超过了波斯顿市场公司。如果再进行跟踪，就会看到波斯顿市场公司破产。 事实上，波斯顿市场公司的产品相当不错，它被麦当劳收购，仍然卖鸡翅这样的产品。而在这个过程中，星巴克的股价持续上升。现在，金融危机从美国蔓延到全球，当然星巴克股价也在下跌，在金融危机中谁也难以幸免。但是，在这次金融危机之前，星巴克是一家非常扎实的公司。它不是一家完美的公司，但我坚信它能顺利度过这场危机。 我们首先看一下星巴克所做的具体事情。第一是对产品重新定义，把大众商品定义为星巴克体验，也就是说把它变成人们社交的一个场所。星巴克相信自己销售的不是咖啡豆 ，而是一种体验。第二，星巴克实际上从事着一个品牌和房地产的业务，而并不仅仅是一个咖啡店的业务。 有一位作家写了一本《不是咖啡》的书，书中谈及星巴克的成功，来自于它所做的品牌管理和房地产业务，而并不是所谓的咖啡豆的成功。后来，这本书的作者成为星巴克首席运行官、首席执行官。现在，他已经退休。他也讲到，星巴克成功的秘诀在于，它成功地打造适应自己模型的业务设施。 在打牢基础后，星巴克利用其所开发的模型，确定了组织发展所需要的一些关键的推动力。这实际上是所有公司在发展业务时所需要的驱动力，不论是对房地产，还是咖啡店业务，都适用。 后来，星巴克推动了一个全面的战略规划流程，尤其在零售运作方面，星巴克所有业务部门都贯穿了这样的一个流程。先是零售业务部门的流程，后来推广到星巴克各个业务部门。而且，不管是在美国、欧洲、亚洲，都进行了运用。 现在，金融危机对各行各业造成了冲击，公司要想度过这场危机，必须要有内功。因为，我们知道，在经历危机之后，竞争会加剧，目前的成功并不能保证未来的成功。在金融危机中，只有最强者才能扛得过去。全球各个产业都在洗牌，美国、欧洲一些国家是这样，中国也是这样。 众多倒台的公司，都是由于自己的内功不足，我们相信，未来10年仍是这样的趋势。现在，我们所经历的经济衰退会有很长的一段时间，起码要用5-10年，重新构筑基础的设施。比如，要想进一步推动星巴克的发展，进一步打造星巴克的系统，其中就是我所说的战略规划流程，其中包括文化管理流程等，这些都需要完善。 另外，星巴克也推动了高层的管理培训项目、领导力项目，此外它还推动了一个正式的文化管理流程项目，通过这些项目，确定了星巴克的核心价值观。 构建领导力团队 《不是咖啡》这本书，详细陈述了星巴克文化的价值观，所有的这些都是一家成功盈利公司的基础设施部分，都是地基部分。但是，仅有这些还无法保证星巴克成为全球领先的公司。而且，我们可以看到，它的市场份额是行业老二、老三加起来的两倍多。只有这样，我们才可以说星巴克在行业中有着非常独断的地位。它不光是行业的领先者，而且是一家独霸一方的公司。 那么，星巴克成功的秘诀是什么?它有一个非常重要的高管团队，它符合我所说的几个标准。一些公司之所以能成功，就是它的领导力符合发展所需，这里面有关键的成员CEO，他为公司贡献了愿景;还有公司零售的高级副总裁，他打造了星巴克非常成功的运作;还有史密斯，他曾经是公司首席运行执行官，现在是首席财务执行官，他打造了公司非常高效的系统。除了这几个人之外，还有其他一些优秀人才，总之，星巴克具有非常优秀的领导力团队。 也就是说，星巴克的成功，不能只是看到某个人的贡献，它是一个团队的贡献。星巴克原来的CEO退休后，开始参与一些其他的活动，比如说赞助一些篮球队，等等。现在，我们可以看到星巴克新的CEO，他从前任手上接过领导力的一棒。星巴克一直喜欢自己培养CEO，只有这样，才能更好地符合公司文化。 星巴克除了最优秀的领导力团队之外，还有一个非常强劲的二级管理团队。星巴克理念是如果你表现好的话，就留在公司;表现不好的话，就做不下去。因此，公司从高管往下，将这样一个理念灌输到二级管理层。 星巴克一个主要的竞争战略就是在咖啡店中同客户交流，特别重要的是咖啡侍应生同客户之间的沟通。每一个咖啡侍应生都要接受不少于24小时的岗前培训，包括客户服务、基本销售技巧、咖啡基本知识、咖啡的制作技巧等。咖啡侍应生须能预感客户的需求，在耐心解释咖啡的不同口感、香味的时候，大胆地用眼神与客户接触。 完善薄弱环节 另外，星巴克也非常关注修补自己较为薄弱的环节，化弱为强。管理系统包括基础设施、领导力开发、规划系统文化管理、绩效管理。在各个层次方面，星巴克也不是每个方面都最有实力，因此，首先要关注自己薄弱的区域。 早期时的战略规划，星巴克选择一些高管，让他们参加一些辅导项目，给他们每个人都进行评估。实际上，就是一对一的辅导项目。星巴克为了加强自己的团队领导力，做了很多投资，它也注意到文化管理是自己的薄弱环节，发现团队有效性比较薄弱。通过这些有针对性的项目，使自己管理系统的薄弱环节得到了增强。 星巴克利用这种战略性规划，做了一个规划模板--先是在集团层面做好战略规划，然后进一步部署到下面的各个层次。那时它推出了整体战略--从1994年到1999年，把公司发展成为一个营收在20亿美元，同时在北美领先的咖啡连锁店 。星巴克的发展极为迅速，用5年时间把营收增长了20倍，营收超过20亿美元。 当时，星巴克担心，雀巢这样的公司可能也会看到自己的概念，可能更加快速推出这样一个计划，雀巢的资金更雄厚。星巴克规模到底发展多大，然后才能跟雀巢、麦当劳这样的公司对抗?他们觉得，至少把营收做到20亿美元，计划5年里达到这一规模。最主要的一点，他们能够把咖啡店的这种性质进行重新解释，并且遍布整个美国，成为咖啡店的可口可乐。 通过这样一个规划，透视星巴克的发展，从定性、定量的角度都可以进行分析。比如说，星巴克未来的5年规划，怎么样做到20亿美元的营业收入?这里有一些战略性的基础，如市场、产品、资源等，这些都推动了星巴克业务的发展，不仅能使营收增加，而且也能使公司的利润增加，投资回报得到增加。这些基础是最重要的，如果说这些都做不好的话，你的公司不一定就会破产，但业务肯定非常脆弱，这样的公司不可能占据市场主导地位。 所以，必须在市场、管理、资源、运营系统做到最强才行。我们可以有三种类型的组织发展，一类公司有非常强的竞争力，一类公司有非常强的运营系统，还有一类公司可能有非常强的文化。但是，最强的那种，就是像星巴克这样的公司，它们在我前面所提到几个要素里都很强。只有各个层面做到最强的公司，才能在市场占据领先的位置。 星巴克另外的成功秘诀，就是公司强有力的文化管理。星巴克有一个非常强的正面文化，能够吸引、激励并且留住一些关键的人员。同时，这种文化也对它的员工提出很高的要求，如果表现不好，员工可能呆不下去。也就是说，如果做不好的话，就会有更加优秀的人才代替他们。
介绍一下星巴克的历史
20世纪70年代
首家星巴克咖啡店开张。店名来源于赫尔曼.麦尔维尔所创作的小说《大白鲸》，该部作品描述19世纪的捕鲸故事。对于一家引进世界上最优质咖啡，供给那些饱受寒冷海风侵袭、渴不可耐的西雅图人的店铺来说，“星巴克”这一带有海洋渔业特征的名称真是非常的贴切。
20世纪80年代
霍华德.舒尔茨于1982年加入星巴克。有一次，他去意大利出差，期间，他参观了米兰一些著名的意式咖啡馆，这些咖啡馆的生意之兴隆、文化底蕴之丰富给舒尔茨先生留下了深刻的印象，他也从中看出了在西雅图开办这种形式咖啡馆的潜在商机。事实证明他对了——当品尝了拿铁和摩卡之后，西雅图人很快就迷恋上了咖啡。
20世纪90年代
星巴克没有将自己的领地范围局限在西雅图一市。它先是在美国的其它地区开花，接着又走向了整个世界。其后，星巴克又率先向自己的兼职员工提供本公司股票的买卖权，成为公开上市交易的企业。
21世纪
星巴克的奇迹还在继续，时至今日，星巴克公司已经在35个国家，9000多家连锁店。除了出色的咖啡以及浓缩咖啡饮料之外，人们还可以在星巴克享受到泰舒茶和星冰乐饮料
星巴克多种产品涨价，导致涨价的原因是什么？
运营成本增加，租金增加，物流，人力，门店是都发生了变化，而且增加了新的产品，所以才导致价格上涨。
如何用“微调”改变公司命运？
增长就像一把悬在头上的达摩克利斯之剑，让人时刻不得松懈。
明明公司今天还生机勃勃，一个不小心就变成死亡名单的前排。
增长就像一门不可描述的玄学，你永远不知道哪个点能产生转化，那些百分之好几百的增长都是别人家的。
增长就像穷人家孩子过日子，要钱没有（有也不给你），没钱还要多办事。
即便如此，还有很多企业，抓住了一个或几个关键细节，实现了爆发式增长。我们盘点了8个经典案例，来看看增长大神们是怎样开脑洞的。
1
想不到的“啊哈时刻”： Airbnb如何将预定量提升30%
假如你是Airbnb员工，有什么好办法提升预定量？
一位刚来上班第一天的新员工，发现了一个细节：用户可以对心仪的房间标注星号加入愿望清单。这位不走寻常路的员工对主管说，这项驱动体验做得很棒，但还可以深入挖掘此项功能的潜力！于是——他把这个符号变成心形了。
你猜怎么着？通过追踪用户的反应，最终的预定量增加了30%——从星形到心形，就是这么神奇！
2
A/B测试：Upworthy的双标题法
A/B测试说起来老掉牙没新意，却屡试不爽。Upworthy的蹿红就说明了这一点。
Upworthy是全球增速最快的媒体，靠的就是抓眼球的标题。他们的编辑为每条网络内容取至少25条标题，然后最终选出两个最具潜力的标题，并为它们创建各自的Bitly链接（短链接）。然后，从脸谱网上选出两组有共性的粉丝（比如所在城市比较类似），分别发布之前创建的Bitly链接。接下来工作人员只需要设定好计时器，然后等着统计两个标题各自的点击数和分享数就行了。时间一到，拥有点击数和分享数最多的标题胜出。
这样的试验除了能够极大地促进某篇文章的病毒式传播，还能不断丰富他们收集到的最具吸引力的文字和短语，以供日后使用。正是出于这个原因，Upworthy的创始人埃利帕里泽指出，“标题的好坏能够决定是1000人还是100万人阅读”，一切额外的努力都是值得的。
3
语言-产品匹配：Tickle改变Slogan产生的惊人效果
你知道一个人关注一条信息最长用时吗？
答案是8秒（2000年时这个答案是12秒）。我们都知道这是个注意力稀缺的时代，然而你真的意识到了，你只有8秒的时间来抓住用户的眼球吗？
所以，你要有能精准激发用户的语言能力，用一句话吸引他，鼓动他，迷住他。
Tickle是一家图片社交公司（PC版的instagram，创建于1999年，2004年5月被收购），最开始的slogan是“在线存储你的照片”。看起来好像没毛病，就是用户做不上去。于是创始人James Currier（也是一位神一样的增长大神）提出，把“存储”改成“分享”——这样用户就会乐意向身边的推荐。一词之差，用户在6个月内增加了5300万。
通过这个案例不妨联想下，如果你负责的约会App的Slogan是“寻找约会对象”，你有没有优化的想法？（文后附答案）。
4
用户行为分类：LinkedIn从1亿到4亿的奥秘
根据用户的行为来寻找合适的推广渠道是省钱大法，让你能决定把有限的预算投到哪个渠道。领英增长与国际业务部负责人阿蒂夫阿万曾帮助公司将用户人数从1亿提高到4亿多。他制作了一个简便的用户行为类型表：
人们是否使用搜索引擎来寻找解决方案？是的话，关注SEO/SEM 。（莆田系的惯用手段，你习惯在某度搜索我就把广告投到那里）
现有用户是否通过口口相传的方式和朋友分享你的产品？是的话，关注病毒营销或者推荐计划。（嗯，我知道你想到了微信红包）
用户数量增加是否会改善用户体验？是的话，用病毒式方法。（想想最早的gmail注册和开心网的邀请制）
你的目标用户是否已经在使用别的平台？是的话，不妨整合与合作。（凯美瑞在机场打广告的案例你可曾听过？没错，增长黑客方法不是科技公司专用的。）
用户是否具有很高的终身价值？是的话，付费获取。（平台型公司最爱）
没错，上面这几个问题看起来很简单，但是在行动之前能做到先自测自问，相信我，你能省下一大笔可能打水漂的钱。
5
问卷调查法：Revolution Golf的用户激活法
调查问卷这件事很招人烦，尤其是一些有着流氓基因的产品，打着调查的名义让你至少得点十几次才能卸载一个软件，这还得是小心翼翼的情况，不然一不小心你就会点到“继续使用”。
但是有一种情况下的调查，对改善激活非常有用。
在线高尔夫零售商Revolution Golf要求用户在注册时填写一份问卷调查，问卷涉及的问题包括访客性别、年龄、平均开球距离、18洞的平均得分以及挥杆动作存在的最大问题。这个举动帮助公司年收入突破了2000万美元。
这种调查问卷，让用户感觉你对他们个人很感兴趣，你愿意尽你所能为他们提供最好的服务。所以用户愿意付出时间回答，同时，用户与你和你的产品之间也建立起了更深层次的关系。（姨妈预测软件Clue等也是这种路数，收集信息只是第一步，目的是防止用户休眠。）
6
游戏化：没人比星巴克玩得更6
游戏化专家盖布兹彻曼发现游戏化做法中最有效的奖励包括地位、权限、权力和实物（指金钱奖励或者礼品）。
星巴克奖励计划鼓励1200万会员，他们每使用星巴克礼品卡或者移动App买一杯咖啡就会赢得一颗“星”。会员可以拿星换取免费咖啡和其他星巴克商品，累积的星越多，用户可以兑换的礼品价值就越大，而且还能获得更高的会员级别，成为地位更高的星巴克忠诚客户。星巴克的这一奖励计划十分成功，现在顾客在星巴克礼品卡和App上充值的金额已经超过了10亿美元。
毋庸置疑，这一方法的拥趸还包括那些积分换礼品的信用卡公司，以及累积点数换住宿的酒店等等。
7
留住用户：亚马逊Prime会员计划的真实用意
亚马逊Prime会员刚推出时遭到了很多分析人士的看衰，他们认为它在两日免费配送以及Prime 涵盖的商品折扣方面花费太高，所以这个计划不具有可持续性。事实证明，Amazon Prime 在留存面大获成功：73%的免费试用用户成为付费用户，而且，第一年订购Prime 的用户中第二年续订的比例高达91%。更令人惊叹的是，用户加入Amazon Prime 的时间越长，留存率就越高，那些进入第三个年头的用户续订率达到了前所未有的96%。
此外，Amazon Prime会员的消费额是非Prime 用户的两倍还多，高留存率还能带来复合式的盈收增长。所以，Prime计划推出的根本不是为了赚99美元的会费，而是极大提升用户的留存率。
8
关注群组贡献：HotelTonight的定向投放攻略
在提升盈利方面，HotelTonight做得不可谓不细致。
这个移动App 可以使临时需要住宿的用户以很低的折扣预订酒店房间。它根据用户使用App 时联网的方式是通过Wi-Fi还是通过3G 或4G 网络连接来创建群组并分析不同群组的购买行为，结果有一个出人意料的重大发现：那些通过3G 或4G 网络使用App 的用户订房率是那些在Wi-Fi 环境下使用App 的用户的两倍。（使用Wi-Fi 预订不是应该更容易吗？）
因此它提出了一个假设：相比使用不稳定的数据连接，用户使用Wi-Fi 更容易在其他旅游网站上进行比较购买，因为数据不稳定时竞争对手的网站速度很慢而且不可靠，用户会更愿意使用HotelTonight 来预订房间，但如果使用网速很快的Wi-Fi，那么用户就会进行比较购买。基于这个洞察，HotelTonight 只向那些不是使用Wi-Fi 的用户投放定向广告，最终提高了那些看到广告的新用户的购买率。
彼得德鲁克说：“商业的目的在于创造和留住顾客。”这样看来，增长黑客方法是让商业焕发活力的制胜法宝。在增长这条路上，永远都是“革命尚未成功，同志仍需努力”，增长黑客是一扇门，打开后怎么走，还是要靠你自己。
哦对了，那个约会App的案例，创始人把Slogan从“寻找约会对象”改成“帮助他人寻找约会对象”后，用户开始向自己的朋友发出邀请，甚至向已婚朋友发出邀请，因为已婚人士也可以帮助他们的单身朋友找对象。8个月之后，这项服务就新增了2900万用户。
星巴克是如何保持高增长高利润的?
是什么使星巴克能够在经济萧条的环境下仍然保持销售快速增长?星巴克咖啡公司中国与亚太区总裁约翰·卡尔弗（John Culver）对《环球企业家》的回答是：“关键不是在于如何运营好500家门店，而是在于如何运营好‘一家’门店，并且将同样的事情做500次，保证每次都能做好。”
运营好“一家”门店，当然也不是容易的事。2008年舒尔茨归来之前，星巴克面临着过度扩张之后门店咖啡质量下降、产品创新乏力、企业灵魂丧失等一系列的问题（详情请见于Gemag．com．cn查询《星巴克灵魂之战》一文）。舒尔茨回归之后对每一家门店都进行了改造，比如丢弃了为了节省成本而购置的廉价桌椅。2010年，星巴克在美国对1700家店面进行改造，大量购入了充满了田园气息的木头柜台、长条桌子以及手写的菜单，为的是让星巴克的门店看起来更有亲切感。同时，不同门店的创意形象也让消费者和星巴克之间带来了更多情感关?联。
在中国这样的门店改造亦在进行中。比如在北京前门大街上的星巴克，是中国古典样式的建筑风格，灰色墙面上夹杂着华丽的雕梁画栋，无论是红色的窗棂还是淡绿色的墙砖都充盈着古典诗词的意境，就连星巴克的小美人鱼也跃上了中国传统的牌匾。这个来自美国的咖啡连锁品牌很愿意将中国元素充满这间门店，而淡化西式色彩。“在店铺设计中融入了本地的文化和元素，在为消费者提供舒适环境的同时也给他们带来更为熟悉和亲切的体验。”卡尔弗说，这使星巴克的消费者对品牌的忠诚度更强了。
而另一方面，更多创意的点子在星巴克门店涌现。去年10月，在纽约时代广场上的星巴克重新开张，门店内外各装有两台电脑，可以同步显示星巴克 facebook和twitter帐号上的最新动态，包括即时的促销信息。在门店的一角设立了拍照装置，顾客可以从那里直接获得自己以时代广场星巴克为背景的照片并且上传到自己的社交网络上。这种即时互动的方式可以使消费者在星巴克的参与感更强。美国的一些消费者在其门店主页下方留言说：“我等不及要去那里看?看！”
门店的改造让更多的消费者愿意进来坐坐，而后台系统的改善也帮助星巴克能以更高的效率和质量来服务顾客。过去的四年中，星巴克更新了门店的销售系统，新的系统可以缩短门店员工的点单速度并且提高下单的准确率。后台供应链的改善也帮助星巴克更好地管理库存，以避免出现因为缺少某种原料而无法为顾客调配出想要的咖啡的情况—如果这种情况多次发生，会损害顾客对于星巴克的信任感，并且最终导致顾客流失。“新的系统还能帮助星巴克收集顾客的数据信息，迅速了解顾客的需求，使得星巴克在产品创新方面做出正确的判断。”卡尔弗告诉记者。
合适的产品能吸引消费者在不同的时段来店消费。舒尔茨曾发现中国星巴克的消费者更多地在下午和晚上利用星巴克进行商务活动，而美国的消费者更集中于早晨。如果能吸引中国的消费者在早晨也能光顾星巴克的门店的话，便会给门店带来更多的客流以及销售额。为此，星巴克正通过系统提供的数据寻找适合每个时段的饮料和食物，比如蛋糕以及其他单品。
储值卡的推广也给星巴克带来了更多的销售收益。根据华尔街日报的报道，星巴克卡的交易额高于任何同类充值卡。星巴克公司网站上独立于其财务报表的详细数据显示，截至2011年9月的一年，星巴克卡总计充值金额为22亿美元，较2006年同期增长了151%。通过星巴克卡进行的消费占公司收入的18%。
在中国，星巴克通过“星享卡”作为加强顾客忠诚度的工具。“星享卡”没有储值功能，但顾客购卡后在相关网站完成简单注册即可成为“星享俱乐部”会员，获得相应的奖励回馈。顾客持“星享卡”在门店内的每一笔消费会被一一记录下来。随着消费金额的累积，顾客将能升为代表更高级别的玉星级和金星级会员，以获得更多的回馈体验，如免费咖啡赠饮、专属的咖啡教室、新产品体验会等活动将为普通中国消费者提供更多了解和感受星巴克的机会。此外，顾客在门店的消费习惯和对产品的口味喜好等个性诉求会通过“星享卡”及时反馈给星巴克，使星巴克能更广泛全面的聆听顾客的切实需求，并对产品和服务做出迅速有效的改善，推出更多深受顾客喜爱的产品。
但舒尔茨也并不想在门店中满足顾客所有的需求。比如他曾极力推动取消美国门店中的加热三明治的服务，因为夹在三明治中的奶酪在加热后散发出的气味会弥漫整个门店，并且掩盖了星巴克最核心的产品咖啡的香味。尽管这款产品深受消费者的喜爱，但舒尔茨对星巴克内任何与咖啡为敌的细节都保持着高度警惕。
在大多欧美连锁企业增长乏力的同时，星巴克取得业绩快速增长，在某种程度上正是因为其违背了连锁行业的一些基本准则。2006年和2007年当星巴克以越来越快的速度增长时，为了保持内部财务增长而催生了拙劣的经营策略，几乎每一家连锁企业都看重的“同店销售额效应”就体现出诸多恶果。有一天舒尔茨走进一家门店，震惊地看到店内销售的毛绒动物玩具越来越多。“这是什么?”他指着一堆与咖啡毫无关联的可爱玩具，经理不假思索地说：“它们对销售额以及利润的增长有着极大的贡献。”当时，这种心态已经无处不在。为此，舒尔茨决定在报表中取消同店销售增长比的数据。类似的举措一度引起投资者的愤怒，但现在来看，舒尔茨显然更知晓该如何提升星巴克的利润。